分類
專案管理

專案管理基本功

戰略

組織戰略通常包括一系列旨在實現長期目標和實現願景和使命的舉措。

戰略投資組合

一個專案可能在三種情況下進行管理:作為一個獨立的專案(投資組合或計劃外),一個內部程序,或內組合。(PMBOK 6th)

商業案例

  • 一個商業案例評估舉措替代的可行性,成本和效益方面。
  • 證明計劃合理的已批准業務案例會將其轉變為由專案發起人讚助並由專案經理管理的專案。

專案生命週期

專案是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時努力。

專案生命週期是專案從開始到完成所經歷的一系列階段。這些階段可以是連續的、迭代的或重疊的。專案的生命週期可以是預測性或適應性。

資料來源:PMBOK 6th

開發生命週期

在專案生命週期內,通常有一個或多個與產品、服務或成果的開發相關的階段。這些被稱為開發生命週期。開發生命週期可以是預測的、迭代的、增量的、自適應的或混合模型。

資料來源:PMBOK 6th

敏捷思維

敏捷是一種思維模式,它專注於通過一系列預定義的原則和經過驗證的實踐來頻繁地創造和交付價值。

管理

專案管理

專案管理是將知識、技能、工具和技術應用於專案活動以滿足專案要求。

專案管理使組織能夠有效和高效地執行專案。

資料來源:PMBOK 6th

原始出處: Project Management 101

分類
CISM CISSP 專案管理

責任分配矩陣

責任分配矩陣[1] RAM),也被稱為RACI矩陣[2] 線性職責表[3] LRC),描述了通過各種參與角色在完成任務交付用於項目業務流程。RACI是首字母縮寫詞,它是從最常用的四個主要職責衍生而來的:負責負責諮詢告知[4] 用於澄清和定義跨職能或部門項目和流程中的角色和職責。[5] RACI模型有很多替代方案。

RACI模型中的主要責任角色[編輯]

角色區分[編輯]

角色和個人識別的人之間有一個區別:角色是一組相關任務的描述;角色是一組相關任務的描述。可能由很多人表演;一個人可以扮演許多角​​色。例如,一個組織可能有十個人可以擔任項目經理,儘管傳統上每個項目在任何時候都只有一個項目經理。能夠擔任項目經理的人也可能能夠擔任業務分析員測試員的角色。R =負責人(也是推薦人)那些完成任務的工作。[6]至少有一個角色是負責任的參與類型,儘管可以委派其他角色來協助所需的工作(另請參見下面的RASCI,以分別標識參與支持角色的人員)。A =負責(也是批准人最終批准人)一個人最終負責正確,徹底地完成可交付成果或任務,一個人確保滿足任務的先決條件,並將工作委託給負責人[6]換句話說,負責人必須簽字(批准)負責人提供的工作。這裡必須只有一個負責為每個任務或交付指定。[7]C =諮詢(有時是顧問律師)徵求意見的人,通常是主題專家;與之進行雙向交流。[6]I =知情的(也是被告)那些僅在完成任務或交付時就保持最新狀態的人員;與之只有一種單向的溝通。[6]

很多時候,這是角色負責的任務或交付也可能是負責完成它(在由具有角色的任務或交付的矩陣表示負責的,但沒有任何作用負責其完成,也就是說,它是隱含的)。除此例外之外,通常建議項目或流程中每個任務的每個角色最多只接受一種參與類型。在顯示了多個參與類型的情況下,這通常意味著參與尚未完全解決,這可能會妨礙此技術在闡明每個角色對每個任務的參與上的價值。

資料來源:https://en.wikipedia.org/wiki/Responsibility_assignment_matrix

分類
專案管理

Agile 跟 Scrum 差在哪?導入敏捷,開發就會變快?敏捷式管理的常見誤解

Agile 跟 Scrum 兩個差別是什麼 ?

1. 導入敏捷就會開發很快嗎?

不會。就是這個翻譯沒翻好,員工真的會被「敏捷」這兩個字害死。

老闆最愛說:我們不是在敏捷嗎?應該可以做很快吧!(不是疑問而是肯定)

如果去把敏捷方針拿出來讀的話,沒有一個快字 。導入敏捷會讓你的團隊知道目前以及未來要幹嘛,可以更有彈性的去迎接臨時的改變、頻繁的交付,可以想像是所有人有規律的划船,無論前方有小波大浪大家不會驚慌失措。

2. 導入敏捷要全員都參與,不是產品經理或工程師在自嗨

很重要也是大家時常犯的致命錯誤,測試一直沒歸納到敏捷開發實行的一環。工作這幾年,真的時常覺得測試是產品做後把關的守門員,卻在產品改動或是各種 flow 制定把測試忘記,這樣產品的品質以及專案的估時都不會準確。

每日的晨會務必大家都要參與,並且快速同步,昨天做什麼(確定到一個任務而不是大範圍的,不然一個禮拜都聽到 RD 說在修 Bug, 也不知道目前 Bug 的情況)、今天預計做什麼以及遇到什麼問題,而主持會議的 scrum master 在會議上要知道大家進度,並且幫忙解決問題或是找到可以解決問題的人。

3. 敏捷只是一個精神,不是素描本拿來造抄

很多人開始敏捷一定從他的推廣者傑夫.薩瑟蘭的《Scrum:用一半的時間做兩倍的事》那本書開始讀起,讀完開始覺得人生好光明。但跟你打賭能夠真的跑起來得 10% 不到。

把大的東西拆小,小到可以可開發可測試可發佈。聽起來很容易,真的做起來工程師說不能這樣拆,設計師說又想改一些細節、測試跟你說沒有及時的 data 讓他測試怎麼辦…等等。如果你為了要達成「為了跑 scrum 而先去做把所有內外在環境設定好」的想法,不到一個月就會放棄。

先做再去優化吧!

把敏捷的精神不只投入到專案,也投入到你正在實行的敏捷。所以說每個 Sprint 結束的回顧會議是非常重要的。

敏捷就是快?什麼樣的公司可以跑敏捷? Agile 跟 Scrum 兩個差別是什麼 ?

相信看了幾十篇文章後,好像還是一知半解。Agile(敏捷)是一種精神,而 Scrum 是一實現 Agile 的一個方法,還有其他的方法,例如常常拿來跟 Scrum 做比較的 Kanban (看板);所以 Agile 跟 Scrum 是不同層級的東西。

1. 導入敏捷就會開發很快嗎?

不會。就是這個翻譯沒翻好,員工真的會被「敏捷」這兩個字害死。

老闆最愛說:我們不是在敏捷嗎?應該可以做很快吧!(不是疑問而是肯定)

如果去把敏捷方針拿出來讀的話,沒有一個快字 。導入敏捷會讓你的團隊知道目前以及未來要幹嘛,可以更有彈性的去迎接臨時的改變、頻繁的交付,可以想像是所有人有規律的划船,無論前方有小波大浪大家不會驚慌失措。沒受過財務訓練,要如何著手編列預算?2堂課,看數字、懂盈虧,掌握獲利!延伸閱讀

2. 導入敏捷要全員都參與,不是產品經理或工程師在自嗨

很重要也是大家時常犯的致命錯誤,測試一直沒歸納到敏捷開發實行的一環。工作這幾年,真的時常覺得測試是產品做後把關的守門員,卻在產品改動或是各種 flow 制定把測試忘記,這樣產品的品質以及專案的估時都不會準確。

每日的晨會務必大家都要參與,並且快速同步,昨天做什麼(確定到一個任務而不是大範圍的,不然一個禮拜都聽到 RD 說在修 Bug, 也不知道目前 Bug 的情況)、今天預計做什麼以及遇到什麼問題,而主持會議的 scrum master 在會議上要知道大家進度,並且幫忙解決問題或是找到可以解決問題的人。

3. 敏捷只是一個精神,不是素描本拿來造抄

很多人開始敏捷一定從他的推廣者傑夫.薩瑟蘭的《Scrum:用一半的時間做兩倍的事》那本書開始讀起,讀完開始覺得人生好光明。但跟你打賭能夠真的跑起來得 10% 不到。

把大的東西拆小,小到可以可開發可測試可發佈。聽起來很容易,真的做起來工程師說不能這樣拆,設計師說又想改一些細節、測試跟你說沒有及時的 data 讓他測試怎麼辦…等等。如果你為了要達成「為了跑 scrum 而先去做把所有內外在環境設定好」的想法,不到一個月就會放棄。

先做再去優化吧!

把敏捷的精神不只投入到專案,也投入到你正在實行的敏捷。所以說每個 Sprint 結束的回顧會議是非常重要的。

敏捷開發不只是專案管理法,而是整個組織的變革!拆解 7 大變革要素

所以敏捷不好嗎?

好,以實行到整個企業的話,前置作業很多,但至少要做到大家(從老闆到各個團隊的團員,甚至到跨團隊成員)都要有敏捷的知識(很重要),大家瞭解最簡可行產品 MVP(minimum viable product),有自動化測試(可以慢慢規劃),團員有顆開放適應改變的心…等等

我的心得是在一個產品的發布流程來說,其實有些是適合傳統瀑布的開發方法,比如穩定需求非常大的工業領域,並非一位的追求敏捷開發適應到所有的產業;但團隊內部每日工作是可以跑敏捷方法,小至個人的人生規劃。

資料來源:https://www.managertoday.com.tw/articles/view/62640